Grandes acuerdos y movimientos osados reconfiguran el sector industrial.

El sector de la moda y el consumo cerró el último ejercicio con un patrón claro en fusiones y adquisiciones: menos operaciones, pero de mayor envergadura y ambición. Aunque el número total de acuerdos en el sector estadounidense de consumo se redujo un 6,9% respecto al año anterior, su valor agregado saltó un 51,7% hasta los 230.000 millones de dólares, impulsado por megatransacciones que redefinen el mapa corporativo. Esta dinámica, resumida en la consigna “menos, más grandes y audaces”, refleja la preferencia de los grandes grupos por apuestas estratégicas contundentes en un contexto de volatilidad económica, con factores como los aranceles de la administración Trump, la inflación que limita el gasto del consumidor y las elecciones legislativas en EE. UU. añadiendo incertidumbre.

Las operaciones más significativas del año incluyeron la compra de Kenvue (dueña de Neutrogena) por Kimberly-Clark por 48.700 millones de dólares, la adquisición de Walgreens Boots Alliance por Sycamore Partners por 23.700 millones y la toma privada de Skechers por 3G Capital por 9.400 millones. Estos acuerdos, liderados por conglomerados con acceso a mercados de capitales líquidos, evidencian que, pese a las tensiones geopolíticas y comerciales, la confianza en los mercados accionarios y crediticios sigue alimentando la actividad transaccional.

El motor principal, sin embargo, lo constituyen las firmas de gestión de marcas. Authentic Brands Group, WHP Global y Marquee Brands, entre otras, se posicionan como “los adquirentes por excelencia” en apparel, accesorios y calzado. La reciente compra de la propiedad intelectual de Guess por parte de Authentic, en su camino hacia los 100.000 millones en ventas minoristas, ilustra su agresiva estrategia expansiva. Paralelamente, grupos como VF Corp, Levi Strauss & Co. y Capri Holdings procedieron a desinvertir activos: Dickies, Dockers y Versace (esta última vendida a Prada Group) salieron de sus carteras para focalizarse en marcas estratégicas. En el segmento del calzado, la consolidación avanzó con la adquisición de Foot Locker por Dick’s Sporting Goods. Asimismo, movimientos como la compra de Helly Hansen por Kontoor o la de Hanesbrands por Gildan reflejan la racionalización de portfolios en categorías específicas.

“El mercado de M&A depende de dos tipos de confianza: la que emana de los mercados —con equidad y crédito sólidos— y la que se genera en las salas de juntas, entre propietarios y equipos directivos”, explica David Shiffman, de Solomon Partners. Precisamente, los líderes del retail han demostrado una resiliencia forjada en crisis consecutivas, desde la Gran Recesión hasta la pandemia y las disrupciones en la cadena de suministro. “Han aprendido a navegar lo inesperado y a aprovechar las oportunidades incluso en contextos hostiles”, complementa Jeff Derman, de la misma firma.

No obstante, el apetito inversor no es uniforme. El capital riesgo, aunque cuenta con abundante liquidez, muestra “poco o nulo interés” por empresas de moda, especialmente aquellas sin conexión directa con el cliente final. Sus recursos, en cambio, se dirigen a reordenar las carteras de sus participadas, definiendo qué propiedades mantener y cuáles desprenderse. “Vender una marca distribuida principalmente por grandes almacenes es muy difícil”, afirma Michael Kollender, de Stifel. En cambio, las marcas de estilo de vida con alto crecimiento, presencia digital y canales múltiples sí atraen miradas, particularmente en el sector del calzado.

La propia estrategia de los gestores de marcas ha mutado. Hace una década, se centraban en adquirir marcas inactivas y explotarlas en canales de bajo coste. Hoy, su modelo combina el crecimiento orgánico —mediante expansión en categorías, geografías y canales— con la adquisición selectiva de nueva propiedad intelectual. “Para escalar, tuvieron que evolucionar de la mera explotación a la construcción de ecosistemas de marcas”, señala Kollender.

Mirando al futuro, Julia Wilson, de KPMG, prevé que el mercado seguirá priorizando la racionalización de carteras, el enfoque en el negocio principal y la generación de caja. “Podríamos ver decisiones más difíciles sobre marcas que no cumplen expectativas”, advierte. La amenaza arancelaria persiste, tras el arancel global del 15% impuesto recientemente, y los tipos de interés no cederán tanto como se esperaba, lo que frena el apalancamiento. “Nos hemos acostumbrado a eventos macro frecuentes, pero las matemáticas de las operaciones aún son un obstáculo”, reconoce Wilson.

En un sector donde las fusiones y adquisiciones dictan la evolución de las tendencias, las compañías que logren integrar canales digitales, fidelizar al cliente y mantener flexibilidad operativa estarán mejor posicionadas. Cada transacción no solo mueve capitales, sino que reconfigura el competitivo universo de la moda, acelerando la consolidación y redibujando el perfil de los actores que sobrevivirán en la próxima década.