Harvard Business Review sitúa a BBVA como referencia en la adopción empresarial de IA

El fenómeno de la ‘IA en la sombra’ o ‘shadow AI’, es decir, el uso de herramientas de inteligencia artificial como ChatGPT, Gemini o Claude por parte de los empleados sin comunicárselo a sus departamentos de tecnología o de cumplimiento normativo, conlleva riesgos de fuga de datos confidenciales y de información sensible de la empresa. Sin embargo, este uso soterrado es generalizado: según una encuesta del MIT Media Lab, un 90% de los profesionales encuestados afirmaba utilizar herramientas de IA para sus tareas laborales, pero solo el 40% de las empresas había adquirido licencias oficiales.

Ante este escenario, un equipo de expertos y académicos de BBVA, la London School of Economics, la Universidad Carlos III de Madrid, la Universidad de Alicante y la IE University ha publicado en Harvard Business Review un artículo que analiza cómo una estrategia de adopción amplia y ordenada puede facilitar la integración de esta tecnología en la empresa y encauzar su uso de forma segura. Con una estrategia de adopción basada en facilitar el acceso y fomentar la participación, el banco ha logrado empoderar a sus empleados y descentralizar la innovación interna, ofreciendo a otras compañías una r

Solo dos años después de iniciar esta estrategia, todos los empleados tienen acceso a herramientas de IA generativa y más de la mitad recurren a ellas de forma semanal. Además, fomenta iniciativas de innovación interna como BBVA Bot Talent, una competición en la que los propios empleados idean soluciones de IA para retos corporativos reales.

En los primeros pasos de la adopción, fueron claves la agilidad y la implicación de la alta dirección para comprimir los estrictos procesos de evaluación de riesgos, revisión legal y cumplimiento del Reglamento General de Protección de Datos (RGPD) en apenas dos meses. Así, el Grupo se preparó en tiempo récord para cerrar un primer acuerdo con OpenAI que le permitió desplegar ChatGPT Enterprise en una nube exclusiva y segura para la compañía y, más tarde, implantar Gemini, de Google Cloud.

Estos fueron otros factores cruciales:

• Formación a la cúpula. El banco formó a sus 250 principales directivos, incluidos el CEO y el presidente. El objetivo era que percibieran esta tecnología como un asistente valioso, evitar el escepticismo por desconocimiento y liderar con el ejemplo.
• Adopción por seducción. El limitado número de licencias iniciales de IA generativa generó una demanda genuina.
• Innovación descentralizada. En lugar de dejar la creación de soluciones en manos de un equipo centralizado, se empoderó a los empleados que mejor conocen los procesos del negocio. Para ello, se creó una red de adopción que aglutinó los aprendizajes que ya se estaban produciendo e incorporó las figuras de los ‘champions’ (líderes) y ‘wizards’ (expertos locales), encargados de identificar los casos de uso de mayor valor.
• Gobernanza con el humano al mando. El empoderamiento se combina con el control. La IA no escribe directamente en bases de datos centrales sin validación humana y, además, la calidad de los asistentes generados se evalúa de forma regular para garantizar su transparencia y seguridad.

Como concluye el artículo publicado en Harvard Business Review, una publicación considerada r

En última instancia, el verdadero éxito de la IA no reside solo en desplegar la tecnología más puntera, sino en cómo las personas la utilizan para transformar de raíz su forma de trabajar y prestar un mejor servicio a los clientes.