Richard Baker pierde su empresa por su estilo creativo y conceptual.

El colapso de Saks Global el pasado enero, tras declararse en bancarrota bajo el capítulo 11, ha devuelto al primer plano la figura de Richard Baker, el empresario que concibió un ambicioso conglomerado de retail de lujo al agrupar a icónicos almacenes como Saks Fifth Avenue, Neiman Marcus y Bergdorf Goodman. Su estilo de gestión, marcado por una visión conceptual y una agresiva estrategia de adquisiciones, ha terminado por costarle el control de un imperio que acumuló durante años, mientras proveedores denunciaban impagos millonarios y Baker mantenía un alto nivel de vida, con viajes en avión privado y asistencia a encuentros de moda en París.

Esta quiebra no es un hecho aislado en la trayectoria de Baker. Bajo su dirección, o poco después de que vendiera las empresas, varias cadenas departamentales han desaparecido o entrado en concurso de acreedores. Es el caso de Hudson’s Bay en Canadá, liquidada tras su gestión, o Fortunoff’s, en相似 situación. Lord & Taylor quebró tras ser vendida a Le Tote, y la alemana Galeria Kaufhof, adquirida por Baker en 2016 y revendida en 2019, también declaró insolvencia tiempo después. Estos patrones han generado un debate sobre si la habilidad de Baker para identificar valor en activos inmobiliarios se tradujo en una incapacidad para gestionar las operaciones comerciales subyacentes.

Baker acumuló fortunas a través de la monetización de bienes raíces asociados a los retailers. Su empresa, NRDC Equity Partners, adquirió Saks en 2013, Hudson’s Bay y Fortunoff’s en 2008, y Lord & Taylor en 2006. En el caso de Hudson’s Bay, Baker vendió los leases de alrededor de 200 tiendas Zellers a Target por 1.800 millones de dólares canadienses en 2011. Más tarde, el edificio insignia de Lord & Taylor en la Quinta Avenida de Nueva York se transfirió por 850 millones de dólares, cerca de lo que NRDC había pagado por toda la compañía. La venta de Galeria Kaufhof a Signa Group por 3.800 millones de euros en 2019, tras comprarla por 2.600 millones, ilustra su sagacidad en el mercado inmobiliario europeo. Sin embargo, su Philosophy always was to never overpay on deals, buying distressed assets at discount, a strategy that worked brilliantly in real estate but faltered in retail operations.

Su formación fuera del retail tradicional —creció en Greenwich, Connecticut, y estudió gestión hotelera en Cornell— marcó su enfoque. A los 15 años ya tenía un negocio de catering, y luego se unió a la empresa familiar de desarrollo de centros comerciales, donde fue clave para atraer Walmart a muchas ubicaciones. Fue su esposa quien le sugirió incursionar en la adquisición de empresas, similar a lo que hacían sus contactos en private equity. Así nació NRDC, enfocada en marcas con componente inmobiliario y segmentación clara: lujo, gama media o descuento.

Baker se autodefinía como un empresario que se centraba en la gran estrategia, no en los detalles operativos. “Los deals son la parte fácil; lo difícil es construir un nuevo equipo y ejecutar para el crecimiento”, declaró en su momento. Esta postura, junto con su costumbre de reuniones breves —“20 minutos y ya estás fuera”—, y su rutina madrugadora —desde su finca en Greenwich viajaba en barco por el Hudson a su oficina en Manhattan—, contrastaba con la de CEOs minoristas más tradicionales como Allen Questrom o los Nordstrom, inmersos en la gestión omnicanal diaria.

Sus iniciativas en retail a menudo rayaban la experimentación. Para Lord & Taylor, propuso una torre de oficinas sobre su flagship, un proyecto abandonado. En Saks, se exploró licenciar la marca Barneys New York, pero solo se implementó en dos locales, y hasta se planteó un casino en los niveles superiores de la tienda bandera. En 2021, separó las operaciones físicas y digitales de Saks, Hudson’s Bay y Saks Off 5th en compañías distintas, captando 500 millones de dólares de Insight Partners para el e-commerce. Esta jugada, vista como una apuesta por el boom online postpandemia, nunca derivó en una salida a bolsa y se revirtió al año siguiente.

La renovación de 250 millones en el flagship de Saks Fifth Avenue, con escaleras mecánicas de Rem Koolhaas que cambian de color y reubicación de secciones, generó opiniones divididas. Algunos la celebraron como una modernización audaz; otros, especialmente ejecutivos de belleza, lamentaron la pérdida de tráfico en la planta principal, considerada el corazón histórico del establecimiento. Esta dicotomía reflejaba el estilo de Baker: ideas vanguardistas que no siempre conectaban con la esencia de las marcas o las expectativas de los clientes.

Excolaboradores describen a Baker como un visionario entusiasta, generoso y con una perspectiva fresca, ajeno a las “reglas” de la moda. “Pensaba abstractamente, como nadie en el sector”, comentó un antiguo proveedor. Su curiosidad y energía inspiraban, pero a medida que sus empresas crecían, “escuchaba menos; sentía que tenía la experiencia”. Se le criticó por una arrogancia creciente, por contratar através de su red personal sin buscar firmas de headhunting, y por no valorar suficientemente el talento externo. Aunque solía ser accesible, rara vez asistía a eventos de la industria, priorizando su rutina de sueño temprano y su vida familiar en Connecticut.

Baker ha sido comparado con Eddie Lampert, quien también adquirió retailers con activos inmobiliarios subvaluados, y con el fallecido Robert Campeau, cuyo apalancamiento llevó a Federated Department Stores a la bancarrota. En la cumbre WWD CEO Summit en 2017, tras anunciar la venta del edificio de Lord & Taylor, Baker confesó: “Ser minorista es demasiado duro. Lo difícil es el negocio inmobiliario, ahí podemos ganar mucho dinero”. Esta confesión resume su dilema: un genio de las transacciones que subestimó la complejidad de operar grandes almacenes en una era digital.

Mientras Saks Global reorganiza sus operaciones y busca un nuevo rumbo, el legado de Baker permanece como un estudio de caso sobre los riesgos de priorizar la creatividad conceptual sobre la ejecución práctica. Su historia advierte que, en la moda de lujo, la visión sin una gestión operativa robusta puede convertir iconos en activos en liquidación. Para los profesionales del sector, su trayectoria subraya la necesidad de equilibrar la innovación con un profundo conocimiento del cliente y del negocio básico, algo que, según sus críticos, Baker nunca logró consolidar.